Un artesano con ayudantes

Casi a diario y en muchos ambientes escucho historias de terror de empleados profesionales y capaces que viven la pesadilla de tener un jefe o director de área adicto a la microgerencia.

Dejando de lado la existencia de la gerencia deficiente que produce ese tipo de actitudes, mi reacción frente a ellas es de absoluto desprecio y añado que es una de las pocas cosas que me puede hacer perder la cabeza.

En ocasiones puede ser una actitud aprendida en casa, en ocasiones puede ser simple desconfianza o arrogancia, y en todos los casos es abrasivo y puede hacer que los mejores elementos de una organización o bien no exploten su potencial o bien se vayan frustrados y tristes.

Creo firmemente que si no se parte de una premisa de respeto por el otro, sus capacidades y su criterio, será imposible llegar a tener una organización innovadora y capaz de aprender.

Un mecanismo sencillo de detectar un micro gerente es simple: Entre más pequeño es el detalle que alguien quiere controlar, más lejos está de ser un gerente aportante y más se acerca a ser un artesano con ayudantes, con el problema adicional de tener una organización que depende de una única persona para ser viable.

Quiero escuchar comentarios o menciones de sus experiencias laborales con micro gerentes.

El freno de emergencia en la cultura organizacional

Los trenes y metros tienen frenos de emergencia en todos los vagones por la misma razón que los edificios tienen alarmas contra incendio en todas partes: PARA QUE CUALQUIERA LOS PUEDA USAR.

En las organizaciones no puede ser diferente: Cuando alguien en la organización tiene una idea que puede mejorar los procesos, en la mayoría de los casos ella debe recorrer varias capas de burocracia para llegar a quien tiene el poder de hacerla suceder y la mayoría de las veces muere antes de llegar. Igualmente cuando hay un problema, las capas medias de las organizaciones en ocasiones silencian los problemas, como si encontrar y hacer visible un problema fuera una falta contra la empresa o un acto de deslealtad. Por otro lado está la tendencia de algunas organizaciones de no modificar los procesos con frecuencia, o solo cuando de por medio hay una consultoría de alto nivel.

Por el contrario: Todo el equipo de trabajo necesita poder avisar cuando algo está funcionando mal, con la posibilidad de ofrecer alternativas para resolverlo, y el poder para implementar las soluciones de manera transparente (obviamente teniendo en cuenta la documentación y justificación de esa implementación).

Así las cosas, se presenta la necesidad de empoderar a todo el equipo de trabajo para poder hacer notar los problemas a la organización sin pasar por capas de burocracia ni procesos de filtro, con la consiguiente responsabilidad de ofrecer alternativas de solución.

Esto le da a la organización (sobre todo a una como la nuestra) la posibilidad de evolucionar más rápido mientras se prepara para innovar como algo estructural en ella. A los miembros de la organización les ofrece pertenencia (porque si participan en la toma de decisiones, de hecho la empresa les pertenece) y da a los procesos un dinamismo que permite hacer las cosas mucho mejor en cada ciclo.

Al final, la cultura de escuchar e implementar ideas en diversas capas y grupos funcionales, se termina convirtiendo en preparativa de la innovación incremental y disruptiva al interior de la organización. Permitiendo reaccionar de manera estructural para dar soluciones de fondo a los problemas en lugar de caer en la aproximación casuística (solución uno a uno) que por lo general se porta como un paño de agua tibia.

De la transparencia y el equilibrio de nash

En teoría de juegos, se define el equilibrio de Nash (formulado por John Forbes Nash) como un modo de obtener una estrategia óptima para juegos que involucren a dos o más jugadores. Si hay un conjunto de estrategias tal que ningún jugador se beneficia cambiando su estrategia mientras los otros no cambien la suya, entonces ese conjunto de estrategias y las ganancias correspondientes constituyen un equilibrio de Nash. (Ver artículo completo en Wikipedia)

Este concepto del equilibrio de Nash propone una forma de jugar los juegos de tal forma que los participantes salgan ganando si juegan juntos como un todo (un juego sin perdedores).

En las relaciones entre empresas, uno descubre fácilmente cuando una negociación o un trato funciona dentro de los parámetros del equilibrio de Nash (nota: casi en ningún caso existe), cuando durante todo el proceso de comunicación las relaciones se llevan con transparencia.

Esta transparencia hace que las relaciones sean más fluidas y ambas partes consigan lo que buscan del trato, ya que desde el inicio de la relación ambas partes saben lo que la otra espera obtener. Por ejemplo: Cuando en un desarrollo web los costos del proveedor son conocidos por el cliente que ordena, cuando las fechas de entrega de materiales por parte del cliente son claras y exigidas al igual que las de entrega del producto terminado, cuando suceden eventos que no fueron contemplados por el plan de gestión de riesgos del proyecto.

Cuando esa relación es transparente, el desarrollador obtiene la ganancia que esperaba del proyecto, el cliente obtiene el producto terminado a tiempo, con las características contratadas y con el costo esperado; los empleados trabajan las horas esperadas y en los horarios planeados, y en general todos terminan satisfechos con la relación y esperando repetir la experiencia.

Por el contrario, cuando imperan las cajas negras (donde el cliente y el proveedor se guardan cosas que podrían ayudar a hacer más fluida la relación) por lo general el éxito de uno dependerá del fracaso del otro (tener el proyecto a tiempo puede significar que el proveedor tenga que hacer sacrificios más allá del retorno que produce el negocio o que el cliente deba sacrificar algunas de las características del producto acordado).

En lo personal, en los últimos años he intentado construir un equilibrio de Nash en cada relación que he participado (no siempre ha funcionado) y creo que esa transparencia es el primer paso hacia la construcción de relaciones en donde todas las partes obtienen lo que esperan, terminando con la cultura de ganar a costa del sacrificio de alguien más.

Recursivo no es más eficiente

En la actual cultura empresarial de muchas PyMEs, la recursividad es una de las características más buscadas por muchos empleadores en sus equipos de trabajo, hasta el punto que en muchas ocasiones hay secciones completas de las entrevistas laborales dedicadas a ese asunto.

He visto que en ocasiones esa recursividad es vista como la capacidad de enfrentarse a los problemas que se presentan en el camino con ánimo así como la posibilidad de crear los recursos necesarios para resolver el problema.

En la práctica por otro lado, la recursividad se convierte en la desesperada necesidad de enfrentarse a los problemas que se presenten (no que se presentan) sin los recursos necesarios para resolverlos pero sí con la responsabilidad de resolverlos a toda costa. Esta aproximación desbalancea la organización ya que cuando se logra obtener resultados es porque alguien en el camino se sacrificó para lograrlo, creando con un ganador (la organización) y un perdedor (el empleado), o como se conoce en teoría de juegos: un juego de suma cero.

Ese culto a la recursividad trae a mi manera de ver grandes problemas como sobrecarga de trabajo, proyectos desordenados y equipos de trabajo que no piden recursos por miedo a no ser vistos como "recursivos".

Por otro lado, hay quienes afirman que esa cultura de la recursividad lleva a organizaciones e individuos innovadores. Hasta ahora no he visto casos de innovación sostenida proveniente de organizaciones donde sus miembros no cuenten con los recursos mínimos para desarrollar su actividad.

Cada vez estoy más convencido del hecho que esa "recursividad" (de aquí en adelante entre comillas) aparece en las ofertas laborales al lado de "trabajar bien bajo presión" por el hecho que una es consecuencia de la otra y siempre donde está una, están ambas.

Hace unos años cuando pensaba en la recursividad, pensaba en ser capaz de resolver cualquier problema, ahora imagino una antena de TV hecha con un gancho de ropa y la calidad de imagen que se obtiene de ella.

¿Lo hago o no lo hago?

Hace algunos meses (lo que significa no se hace cuantos) hablaba con un ejecutivo de cuenta respecto a un proyecto que tenía esperando en fila en un momento en particular en que el departamento de producción (todo) estaba atiborrado de trabajo en un proyecto que estaba en etapa de entrega. Me decía que debido a que yo tenía el conocimiento técnico que ese proyecto necesitaba, el gerente de cuentas me enviaba ese pedazo de trabajo (que no era gran cosa en términos de tiempo) para que yo lo desarrollara. Me negué explicando que si el proyecto estaba requiriendo un recurso, la forma correcta de llenarlo era contratándolo y dejar constancia en la bitácora de proyecto de esa acción para que pudiera luego ser tenido en cuenta en las sesiones de post-mortem de proyecto.

Este tipo de situaciones, muy comunes en las medianas organizaciones me recuerda una experiencia que escuché de Paul Levy (presidente y CEO del Beth Israel de Boston y mencionado anteriormente en otro post). Le contaba al salón en tono de charla que él no sabía qué decir en las noches cuando su esposa le preguntaba "¿Qué hiciste?" ya que la respuesta natural era: "Nada. Si estoy haciendo algo es porque alguien en la organización no está haciendo su trabajo" y yo agrego: -o simplemente esa persona no existe-.

Todo trabajo implica recursos.

Todo recurso tiene un costo.

Siempre es posible encontrar un recurso idóneo para el trabajo que se desarrolla a un costo justo (es decir que tenga en cuenta la urgencia, y el nivel del trabajo que hay que desarrollar)

Cuando no se planea, se tienen este tipo de problemas (como cobrar menos de lo que en realidad costará un trabajo buscando luego recursos inferiores a los que el trabajo realmente requiere)

Si los resolvemos de esa manera, es la organización la que sufre:

- porque no estamos teniendo en cuenta los números reales del costo de ese trabajo.

- porque se inyecta ruido en el sistema.

Si se hacen siempre las cosas de esa manera, la vida diaria de todos en la organización será apagar incendios constantemente y hacer cosas para las que no están calificados con el costo lateral de dejar de hacer las cosas para las que sí lo están. Eso afectará la eficiencia de todo el sistema.

La forma de resolver esos vicios organizacionales es estructural, concentrándonos en las personas que sufren del problema y en las costumbres que llevan al problema en lugar de concentrarnos en resolver el problema puntual, lo que nos llevaría a caer en una eterna mecánica casuística que en lugar de resolver los problemas, los profundiza.